Projektbeispiele

Unternehmen:
Werk/Standort mit 750 MA; produzierende Industrie / Kunststoff, Chemie; High-End-/High-Tech-Produkt (Teil eines globalen Konzerns mit 200.000 MA)
Projekttyp/-dauer:
Organisationsentwicklung; punktuelle Begleitung über 2 Jahre
Rolle:
Organisationsentwickler; Berater der Standortleitung; externe Projektleitung
Ausgangssituation:
Der Standort steht bzgl. Prozessmerkmalen (Qualität, Sicherheit, Laufzeiten) relativ zu vergleichbaren deutschen Werken herausragend da (obere 2% Spitzengruppe), relativ zu den japanischen Werken des Mutterkonzerns allerdings im unteren Drittel. Das Projekt soll dies ändern.
Aufgabenstellungen/Kerntätigkeiten:
In der Analyse zeigt sich, dass zum einen auftretende Prozessabweichungen ganz überwiegend in unachtsamem oder nicht klar orientiertem Arbeitsverhalten begründet liegen, und dieses wiederum nicht durch wirksame Führung entsprechend orientiert wird. Zum anderen herrscht in der Führungsmatrix (fachliche vs. disziplinarische Führung) eine gewisse Unklarheit, wer welche Führungsverantwortung und -aufgaben hat, wie Führung über die verschiedenen Achsen und Ebenen der Matrix abgestimmt wird, und welche gemeinsamen Vorgehensweisen zielführend sind. Außerdem ist auf Leitungsebene ungeklärt, wie mit solchen übergreifenden 'kulturellen' Themen verfahren wird. In allen diesen Punkten werden dysfunktionale alte Kulturmuster identifiziert, zielführende neue Muster entwickelt und als neue Normalität sukzessive gelebt, der Stand des Fortschritts systematisch reflektiert und die nötigen Klärungen auf allen Ebenen (individuell-persönliche Mindsets und Handlungsmuster; kooperative Aushandlungen und Klärungen; Einführungen und Anpassungen von Prozessen und organisatorischen Instrumenten und Routinen) umgesetzt und in ihrer Nachhaltigkeit gesichert.
Ergebnis:
Das Werk schließt bezüglich der Prozessmerkmale an die japanischen Standorte an und avanciert zum Spitzenreiter innerhalb der Gruppe der EMEA-Standorte. Die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation steigt auf MA-Ebene, die Führungsmannschaft erlebt sich als deutlich handlungsfähiger und entlastet. Im Projektverlauf ersichtlich werdende Themen wie die Gestaltung von Kommunikationsroutinen und eine zukunftssichernde Systematik von Qualifizierung und Wissensmanagement werden ebenfalls bearbeitet und gelöst.

Unternehmen:
Digital-Technologie-Unternehmen (230/280 MA (Projektstart/Projektende))
Projekttyp/-dauer:
umfassende Organisationsentwicklung; Begleitung über gut eineinhalb Jahre (Kernphase) plus weitere eineinhalb Jahre (Optimierung, Adaption)
Rolle:
Organisationsentwickler in der Analyse und Umsetzung von strukturellen/organisatorischen und kulturellen/kooperativen Verbesserungspotenzialen
Ausgangssituation:
Das hoch erfolgreiche Unternehmen wächst innerhalb weniger Jahre von 40 auf 230 Mitarbeiter an. Die Veränderung der Größe spiegelt sich nicht gleichermaßen in Veränderungen der Organisationsstruktur, des grundlegenden Leitungs- und Selbstverständnisses, und der Unternehmenskultur wieder. Das Unternehmen liefert (qualitativ, zuverlässig und mit hoher Kundenzufriedenheit), allerdings mit großen internen Aufwänden. Unklarheiten und Abstimmungsbedarfe werden durch individuelles Engagement kompensiert. Konflikte und Unzufriedenheiten nehmen ebenso zu wie Stimmen, die im Namen weiterer Wachstumsfähigkeit eine interne Neuaufstellung fordern.
Aufgabenstellungen/Kerntätigkeiten:
Eine umfassende Analyse identifiziert vielfältige Handlungsfelder, die sich durch das Gesamtunternehmen durchziehen. Grundlage ihrer Bearbeitung ist das buy-in der Unternehmensleitung, die klar erkennt, dass als Grundlage weiteren Wachstums die bisherigen Erfolgsrezepte (individuelles Engagement, Innovation durch einen relativ kleinen Kreis hochvernetzter 'Alteingesessener', personenzentrierte Projektabwicklung) sinnvollerweise ergänzt werden durch eine zur neuen Unternehmensgröße passende organisatorische Strukturiertheit. Aufbau, Abläufe, Rollen werden durchdacht und z.T. neu definiert. Strategische, zielbezogene Führungs- und Steuerungsinstrumente werden neu aufgesetzt, ebenso Kommunikationsroutinen. Ein stimmiges geteiltes Leitungs- und Führungsverständnis wird entwickelt. Konflikte werden als Hinweise auf Klärungsbedarfe ausgewertet und die ebenen-, säulen- und themenübergreifende Zusammenarbeit geklärt. Schließlich wird die interne Fähigkeit zur Weiterbearbeitung der Themen nach Projektende organisiert.
Ergebnis:
Das Projekt hat deutlichen Impact auf Einstellungen und Verhaltensweisen auf allen Ebenen. Dadurch und durch die neue organisatorische Strukturiertheit ergeben sich spürbare Auswirkungen auf die Gesamtfunktionalität und Leistungsfähigkeit (ablesbar u.a. an Gesamtdurchlauf und Geschwindigkeit von Projektrealisierungen, Flexibilität im Umgang mit unvorhergesehenen externen Anforderungen, Zufriedenheit auf allen Unternehmensebenen). Das Projekt wird rückwirkend als 'Lösen der Handbremse' / 'Bodybuilding' bewertet.

Unternehmen:
Produzierende Schwerindustrie (Metallverarbeitung); Stammwerk mit 700 MA eines global auf 30.000 MA expandierten Unternehmens
Projekttyp/-dauer:
Organisationsentwicklung; punktuelle Begleitung über 2 Jahre
Rolle:
Organisationsentwickler, Veränderungsbegleiter, Fachexperte
Ausgangssituation:
Das Unfall- und Verletzungsgeschehen im Werk liegt im schlechtesten Dezil vergleichbarer Werke. Die direkten und indirekten finanziellen Kosten des Unfallgeschehens (BG-Umlage bis Produktionsunterbrechungen) liegen auf gleicher Höhe wie das am Standort jährlich erwirtschaftete Ergebnis.
Aufgabenstellungen/Kerntätigkeiten:
Im Zentrum der externen Begleitung steht die intensive Begleitung und Unterstützung der Führungskräfte aller Ebenen vor Ort (Schichtleiter bis Standortleitung) - von themenspezifischem Training und Qualifizierung über ebenenübergreifende Förderung von Kooperation und Teambuilding bis zur generellen Unterstützung und Supervision bezüglich Führungstätigkeit und -wirksamkeit. Prozesse und Instrumente werden rejustiert (Herstellung von Transparenz über exaktere und aussagekräftigere KPI's; Besprechungsroutinen; Begehungen; Sicherung von Vor-Ort-Präsenz; Neugestaltung von operativen Prozessen), die MA werden in Großgruppenprozessen in die Veränderung einbezogen, die Zusammenarbeit von Führungslinie und Stabsfunktionen (HR, ASi, …) neu aufgestellt - der Standort durchläuft einen werksumfassenden Veränderungsprozess, in dem über die Präventionsthematik hinausgehend Führung und Kooperation neu ausgerichtet werden.
Ergebnis:
Die Unfallhäufigkeit sinkt innerhalb von zwei Jahren auf 40% der Vorjahresdurchschnitte, die (finanziell wie menschlich relevantere) Unfallschwere auf 25%. Diese drastische Verbesserung beider Werte erweist sich auch in den Folgejahren als nachhaltig. Die Kosten der externen Begleitung amortisieren sich finanziell alljährlich 10-fach. Zusätzlich lassen sich signifikante Verbesserungen in den Bereichen Qualität, Termintreue, Produktivität, MA-Bindung wahrnehmen.

Unternehmen:
mittelständischer Baustoffhersteller (Familienunternehmen); 100 MA an 5 Standorten
Projekttyp/-dauer:
Organisationsentwicklung; 3 Jahre
Rolle:
Organisationsentwickler, Berater, Coach, Mediator
Ausgangssituation:
Die Unternehmensleitung erlebt die eigene Organisation als 'träge' in strategieänderungsbedingt angegangenen Wandlungsprozessen und ahnt grundsätzliche, tief gehende Ursachen hierfür.
Aufgabenstellungen/Kerntätigkeiten:
Das Unternehmen wird vom Projektteam (Externer, operativer GF, HR, Produktentwicklung) tiefgehend durchleuchtet und neu aufgestellt. Teamstrukturen werden neu zurechtgeschnitten, mittlere Führungspositionen z.T. neu besetzt und z.T. in intensivem individuellem Coaching und gemeinsamen Workshops neu ausgerichtet und qualifiziert. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sowie Umsetzungsstrategien auf allen Führungspositionen und für alle Stabsstellen werden (neu) definiert. Die Prozesslandschaft einschließlich Führungs-, Abstimmungs- und Unterstützungsprozessen wird neu aufgestellt. Die veränderte Strategie wird implementiert. Klärungen unter den geschäftsführenden Familienmitgliedern und Nichtfamilienmitgliedern entlasten von unnötigen Friktionen. Alle Maßnahmen werden durchgängig von Konzeption über Umsetzung bis zur Verstetigung begleitet.
Ergebnis:
Die Funktionalität des Unternehmens steigert sich deutlich, was sich ebenso in Produktivitätseffizienzen und -zuverlässigkeiten wie in der Fähigkeit mit Veränderungen und kritischen Ereignissen umzugehen zeigt: so wird der unerwartete dauerhafte krankheitsbedingte Ausfall zweier Schlüsselpersonen ebenso zügig verkraftet wie Veränderungen in der Schlüsselkundenstruktur und damit einhergehende Produkt- und Produktionsanforderungen - Herausforderungen, die vor Projektbeginn als 'unbewältigbar' galten. Zusätzlich zur angestrebten strategischen Neuausrichtung wird eine 'Befähigung der Organisation' im Sinne eines 'higher level'-Lernens erreicht: strategische Anpassungen in den Folgejahren gelingen zügig und effizient.

Unternehmen:
Lösungs- und dienstleistungsanbietendes Unternehmen mit 600 Mitarbeitern an mehreren Standorten
Projekttyp/-dauer:
Strategische und (IT-basierte) prozessuale Neuausrichtung; Begleitung über ein Jahr plus 'Nachsorge' in der Verstetigung über ein weiteres Jahr
Rolle:
Organisationsentwickler mit Fokus auf Implementierung in einem multidisziplinären Beraterteam; Teil des Projektsteuerungsgremiums (externe Co-Projektleitung) und des Teams für Veränderungskommunikation; Begleitung der Implementierung in die Tiefe der Organisation hinein
Ausgangssituation:
Ein Veränderungsprojekt, das eine strategische Neuausrichtung mit informationstechnologisch-prozessualen Umstellungen verbindet, hat deutliche Auswirkungen auf die Arbeitsgestaltung in großen Teilen der Organisation sowie auf die erforderliche Führungspraxis - d.h. eine 'harte' Transformation geht mit einer impliziten kulturellen Veränderung einher bzw. verlangt eine solche, und profitiert von einer intensivierten Implementierungsbegleitung.
Aufgabenstellungen/Kerntätigkeiten:
Kernaufgabe des Organisationsentwicklers ist die umfassende Begleitung des Implementierungsprozesses: Auf Basis geklärter Transformationsinhalte und Positionierungen der entscheidenden Interessengruppen werden das Design des Roll-outs und die Architektur von Einbindung und Kommunikation gestaltet (und im Verlauf wiederholt iterativ optimiert). Die Führungsmannschaft wird in der Implementierung und Kommunikation der Veränderungen eng begleitet, unterstützt, gecoacht und qualifiziert; Foren für Austausch, Klärungen und Konzertierung werden betreut angeboten. Spezifische Themen werden direkt von extern an ausgewählte Adressatengruppen kommuniziert und gemeinsam Konkretisierungen von Umsetzungsmöglichkeiten erarbeitet. Die in der Tiefe der Organisation gemachten Erfahrungen werden in die Steuerungsgremien des Transformationsprozesses und die Organisationsspitze zurückgespielt und dort ausgewertet.
Ergebnis:
Die Implementierung der Transformation gelingt trotz ihres hohen Impacts dank der engen professionellen Begleitung termingerecht und effizient. Die Verknüpfung von externer Begleitung des Roll-Outs und externer Co-Projektsteuerung trägt hierzu entscheidend bei.

Unternehmen:
Organisationseinheit (60 Personen) innerhalb einer Agentur mit einer dreistelligen Mitarbeiterzahl
Projekttyp/-dauer:
Führungsteam-Unterstützung; Begleitung über 3 Monate
Rolle:
Mediator von Konflikten im Führungsteam; inhaltliche Beratung als Organisationsentwickler in der Realisierung von strategischen und strukturellen Verbesserungspotenzialen
Ausgangssituation:
Das (die oberen Ebenen der Organisationseinheit umfassende, 9-köpfige) Führungsteam erlebt sich als uneinig bis zerstritten; es besteht Dissens über Zukunftsgestaltung und inhaltliche Ausrichtungen (Selbstverständnis, anvisierte Leistungen, Wege der Leistungserbringung); zudem wird die (koordinierte, konsensuelle) Umsetzung von (bekannten) Verbesserungspotenzialen als unbefriedigend und unzureichend erlebt.
Aufgabenstellungen/Kerntätigkeiten:
In einer Reihe von Workshops mit dem Führungsteam werden zunächst die persönlichen Konfliktlinien aufgearbeitet und die zwischenmenschlichen Voraussetzungen für inhaltliche Arbeit geschaffen. Dann wird eine auf die Gesamtunternehmensstrategie abgestimmte Ausrichtung der Organisationseinheit erarbeitet sowie Konkretisierungen für die jeweiligen Teams und Leistungserbringungsbereiche. Schließlich werden Verbesserungspotenziale (insbesondere struktureller und prozessualer Art) bewertet und Wege ihrer Umsetzung verabschiedet: für einschneidende strukturelle organisatorische Veränderungen wird die entsprechende Transformationsarchitektur ausformuliert, kleinere Themen werden in gängige Projektstrukturen überführt. Die externe Begleitung wandelt sich von einer zunächst eher mediativ und zwischenmenschlich-persönlichen ausgerichteten Rolle hin zu einer inhaltlich-sachlich und auf Basis von Organisationsentwicklungs- und Transformationskompetenz beratenden Rolle.
Ergebnis:
Das Führungsteam erlebt sich in der Folge als erstaunlich kooperations- und arbeitsfähig und ausgerichtet. Die Zusammenarbeit wird als 'entstört' (von zwischenmenschlichen Interferenzen) und 'enthindert' (von unzureichend organisierten Vorgängen, die bislang mit individualisierten Workarounds improvisiert beantwortet wurden) erlebt. Auf allen Ebenen der Organisation wird die Organisationseinheit als leistungsfähiger und Zukunftsthemen gestaltend erlebt. Folgende Mitarbeiter-Barometer und 360-Grad-Feedbacks spiegeln die Reichweite der Veränderung mit erfreulich zufriedenstellenden Ergebnissen.

Unternehmen:
Agenturgruppe(n) Werbebranche; 280 + 90 Mitarbeiter
Projekttyp/-dauer:
Merge/Fusion; punktuelle Begleitung über 2,5 Jahre in mehreren Projektphasen und -zielsetzungen
Rolle:
Organisationsentwickler, Berater
Ausgangssituation:
Zwei Agenturgruppen (mit Partnerstruktur und gemeinsamen übergeordneten Anteilseigner) mit komplementären Produkten wollen entsprechend der wahrgenommenen veränderten Marktnachfrage ein integriertes, gemeinsames Produkt anbieten und hierfür fusionieren (rechtlich, Aufbaustruktur, Produktionsprozess/ Ablaufstruktur, technologische Infrastruktur, Führung / Leitung). Im Zuge der Fusion sollen auch Synergien über 'Shared Services' abgeschöpft und - ein seit Jahren aufgeschobenes Thema - die (von 'Wildwuchs', Nichtstandardisierung, Effizienz- und Skalierbarkeitsproblemen geprägte) Prozessexzellenz verbessert werden. Die Fusion ist dahingehend kulturell herausfordernd, als dass die fusionierenden Unternehmen sich bislang in kompetitivem Verhältnis verstanden (u.a. in der Personalanwerbung) und sich über z.T. diametral kontroverse Unternehmens- und Führungsphilosophien definiert hatten. Zudem werden 'Transformation / Veränderung' ebenso wie 'Prozesse' z.T. nicht als Gegenstand der Führungstätigkeit verstanden.
Aufgabenstellungen/Kerntätigkeiten:
Die Führungsmannschaft wird sukzessive zu einem neuen Verständnis ihrer Rolle hingeführt. Eine gemeinsam Identität und kompatible Vorgehensweisen in Führung und Kooperation wird gefunden bzw. entwickelt. Die Organisationsstruktur, Prozesslandschaft und Rollendefinitionen werden überarbeitet, die personellen Besetzungen der Positionen ausgehandelt. Eine interne Abteilung für Prozessbetreuung & -exzellenz wird aufgebaut und ihre Kooperation mit der Gesamtorganisation sichergestellt. Der komplette Veränderungsprozesses wird strukturiert und sequenziert und die Aktivitäten in den einzelnen Agenturen koordiniert.
Ergebnis:
Die fusionierte Agentur ist leistungsfähig und am Markt erfolgreich. Sie produziert funktional, skalierbar und effizient neue Produkte und kann neue Geschäftspotenziale ausschöpfen, mit signifikanten Ergebnissen bzgl. Kundenakquise und Umsatz.

Unternehmen:
Fertigung von Produkten aus High-Tech-Werkstoffen; 300 MA (15.000 MA im Mutterkonzern)
Projekttyp/-dauer:
Organisationsentwicklung; punktuelle Begleitung über 2,5 Jahre
Rolle:
Organisationsentwickler, Change-Berater, Mediator
Ausgangssituation:
Die Vertriebsleistung bewegt sich seit Jahren stabil unter den Erwartungen; die Produktpotenziale werden nicht ausgeschöpft. Schwierigkeiten beim Versuch, neue Mitarbeiter in die global agierende Vertriebsabteilung (25 Bestands-MA in unterschiedlichen Rollen) einzuarbeiten, offenbaren 'gewachsene', oft intransparente und kaum nachvollziehbare Strukturen und Prozesse, ein 'administratives' Mindset und ausbleibende Innovation, festgefahrene Konflikte in der Abteilung und übergroße Distanz zu Produktion und Entwicklung. Als spezielle Herausforderung erweist sich die Komplexität des nichtstandardisierten Produktes (kundenspezifische Lösungen), die bei allen vertrieblichen Tätigkeiten Abstimmungen über eine größere Zahl von Personen mit spezialisierten Expertisen erfordert.
Aufgabenstellungen/Kerntätigkeiten:
Die Vertriebsabteilung wird strukturell, prozessual, kulturell, z.T. personell neu aufgestellt. Rollenprofile, Leistungskriterien, -messung und Zuständigkeiten werden geschärft und neu zugeschnitten. Kommunikationsroutinen werden - auch inhaltlich-thematisch - neu aufgesetzt. Ein neuer Abteilungsleiter wird eingesetzt und anfänglich massive Kooperationsprobleme mit dem Team ebenso wie Friktionen innerhalb des Teams überwunden; bis in die Vorstandsetage reichende 'protegierende' alte Netzwerke werden thematisiert und in ihren Auswirkungen korrigiert. Synergien zusammenlegbarer Tätigkeiten ('Flurbereinigung') werden gehoben und standardisierbare Prozesse effizient gestaltet. Das Business Development wird mit personellen Neubesetzungen unterstützt. Die Schnittstellen und die Kooperation mit Produktion und Entwicklung werden neu aufgesetzt.
Ergebnis:
Nach anfänglich z.T. heftigen persönlichen Eruptionen findet die Vertriebsabteilung sukzessive zu einer leistungs- und entwicklungsorientierten, kooperativen neuen Normalität. Die Entwicklung / Adaption von Produkten entsprechend Kundenbedarfen gestaltet sich zügiger und dynamischer, die Vertriebsleistung pendelt sich im Erwartungsbereich ein.

Unternehmen:
Lebensmittelchemie, Standort (300 MA) eines Chemie-Konzerns (>100.000 MA)
Projekttyp/-dauer:
themenbezogene Beratung und Begleitung
Rolle:
Change-Berater, Trainer, Fachexperte; punktuelle Begleitung über 2 Jahre
Ausgangssituation:
Der Standort steht hinsichtlich einiger Prozessmerkmale gut da - einige 'Beinahe-Abweichungen' rufen bei Standortleitung und Stabsstellen allerdings Sorgen und Befürchtungen hervor. Zudem möchte der Standort der konzernweiten Einführung von standardisierten BBS-Instrumenten(Behaviour Based Safety) zuvorkommen und eine für den Standort passende maßgeschneiderte Lösung finden. Schließlich werden Führungs-, Kommunikations- und Fehler-Kultur als eher einseitig 'negativ-lastig' eingeschätzt - diesbezüglich gibt es Veränderungswünsche.
Aufgabenstellungen/Kerntätigkeiten:
Gemeinsam mit den Internen wird ein für das Werk passendes BBS-Instrument entwickelt, das einerseits die Kommunikation unter Mitarbeitern und zwischen Führungskräften und Mitarbeitern systematisch auf Anerkennung und Unterstützung von funktionalem Verhalten ausrichtet, und andererseits die Sicherstellung erforderlicher Prozessmerkmale unterstützt. Die Führungsmannschaft wird in ihrer Führungspraxis beraten und trainiert; alle Mitarbeiter des Standorts werden in Workshops trainiert; Themen werden gesammelt und systematisch durchgearbeitet. Es erweist sich als sinnvoll, Schlüsselpersonen in Einzelcoachings zu begleiten, mit den basisnahen Führungskräften eine zusätzliche Trainingsreihe zu Rollenprofil und Führungspraxis durchzuführen, und mit der Leitungsebene strategische Entwicklungsziele und Wege ihrer Erreichung zu erarbeiten.
Ergebnis:
Der Standort profitiert von einem zu ihm passenden, maßgeschneiderten BBS-Instrument sowohl hinsichtlich Prozessmerkmalen (verantwortlicher Interner: "läuft jetzt viel zuverlässiger; ich kann nachts besser schlafen") als auch hinsichtlich des 'kulturellen' Nutzens: Führung und Zusammenarbeit wandeln sich merklich und werden von Beteiligten aller Ebenen als "von Unklarheiten und Angst entlastet" und "funktionaler, wirksamer" beschrieben, was u.a. in der zügigen und effizienten Umsetzung von Veränderungen im Nachgang des Projektes unmittelbar wahrnehmbar ist ("wäre in dieser Geschwindigkeit und Leichtigkeit vorher nicht möglich gewesen; wir haben auch etwas auf einer übergeordneten Ebene gelernt").

Unternehmen:
Automotive-Zulieferer; deutsche Standorte eines deutschen Familienunternehmens mit global 25.000 MA
Projekttyp/-dauer:
deutschlandweite Führungskräfte-Trainingsreihe (alle Führungskräfte ab Teamleiter-Ebene) innerhalb von fünfzehn Monaten
Rolle:
Trainer und Berater
Ausgangssituation:
In den deutschen Standorten sind Abwanderungen (per Kündigung / Unternehmenswechsel) und gehäuftes krankheitsbedingtes Ausscheiden von Führungskräften und Spezialisten (zumeist langjährige angesehene 'Leistungsträger') zu verzeichnen, die sich zunehmend auf Produktivitäten (insbes. Innovation und Entwicklung neuer Produkte) niederschlagen. Die Anwerbung neuer Mitarbeiter verläuft trotz vergleichsweise hoher Gehälter eher unbefriedigend. Innerhalb und außerhalb des Unternehmens gilt die Unternehmenskultur als fordernd bis überfordernd - vom Arbeitsmodus bis hin zu den Arbeitszeiten für Außertarifliche.
Aufgabenstellungen/Kerntätigkeiten:
Mit den Führungskräften der mittleren und gehobenen Ebenen wird eine Analyse der Gesamtauswirkungen der Arbeitsgestaltung - über die kurzfristige Projektabwicklung hinausgehend - vorgenommen. Auf Grundlage einer gemeinsamen Bewertungen werden neue Gestaltungsrichtlinien und die organisatorischen wie persönlichen (mindset, moodset, Werthaltungen, Führungsstil) Voraussetzungen für ihre Realisierung erarbeitet. Die Unternehmensleitung wird unterstützt beim Aufbau einer Abteilung, die die Thematik dauerhaft von intern begleitet.
Ergebnis:
Die Trainingsreihe hinterlässt einen deutlichen 'impact' in Orientierung (insbes. kurz- vs. langfristige Folgen von Führungsstrategien; Themenrelevanz von Leistungs- und Anforderungsmanagement und mitarbeitergerechter Unternehmenskultur angesichts der Leistungsanforderungen und der Fluktuationssituation im Unternehmen; Bewusstheit des Risikos der dysfunktionalen Veränderung des eigenen Führungshandelns in Phasen hohen Drucks) und Praxis der Führungskräfte. Die neu aufgebaute interne Abteilung erlebt sich selber als handlungsfähig und die von ihr betreuten Führungskräfte als auf die Thematik vorbereitet (mit der entsprechenden Akzeptanz und Motivation zur Kooperation).

Unternehmen:
globaler Engineering-Konzern (ca. 300.000 MA)
Projekttyp/-dauer:
Führungskräfte-Entwicklung; jeweils 2 Jahre
Rolle:
Trainer, Coach, Begleiter
Ausgangssituation:
Ein Business Unit eines globalen Engineering-Konzerns will die Begleitung seines Talent-Zirkels (junge und angehende Führungskräfte; Potenzialträger mit ca. 10 Jahren Berufserfahrung; global verortet) von klassischem 'Training' in Richtung 'Persönlichkeit und Beziehungsfähigkeit als Grundlage und Voraussetzung von Führungsfähigkeit' umstellen - mit den Zielsetzungen, einerseits bessere Führungsleistungen zu ermöglichen, andererseits den langfristigen Weichenstellern der Unternehmenskultur ein Fundament bzgl. mindset, Reflexions- und Selbststeuerungsfähigkeit mitzugeben. Hierfür ist zum einen ein verändertes Methodenrepertoire hilfreich (tiefergehender, persönlicher, und dennoch im Kontext einer Gruppen-Workshopreihe 'nehmbar'), zum anderen der durchgängige Transfer zum Arbeitsalltag, und schließlich ein durchgängiges Begleitungsverhältnis durch den Externen.
Aufgabenstellungen/Kerntätigkeiten:
Über 2 Jahre durchlaufen die Teilnehmer jährlich mehrere gemeinsame Module, in denen sie sich einerseits auseinandersetzen mit ihren persönlichen Zielsetzungen, Wahrnehmungs-, Interaktions- und Verhaltensmustern; andererseits Inhalte aus den Themenfeldern Rolle & Person, Führung & Kooperation, Geschehen in Gruppen & Beziehungen (Macht, Konflikt, Diversität, Rollen, Stress, Lernen) immer wieder mit sich und ihren persönlichen Mustern verknüpfen.
Ergebnis:
Die Teilnehmenden gehen aus den zweijährigen Veranstaltungsreihen einerseits mit inhaltlichen Erkenntnissen und einem klareren Mindset heraus (über sich, das eigene Verhalten und seine Wirkungen, mögliche alternative Verhaltensweisen, Implikationen für das eigene Führungshandeln etc.), andererseits haben sie Zugänge zu Fähigkeiten gewonnen, von denen sie über die Veranstaltungsinhalte hinausgehend profitieren ('Reflexion persönlicher Muster', 'Selbstführung', 'Persönlichkeitsentwicklung' etc.).
Aufgrund der positiven Erfahrungen laufen jährlich zwei neuen Reihen an.